Prévention des Risques Psychosociaux
Spécialiste dans l'approche organisationnelle et managériale
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Ateliers Managers Changement |
Objectifs des ateliers managers
- Parler entre managers de même niveau des difficultés rencontrées
- Résoudre ensemble les problèmes
- Rapprocher des managers venant de sites / services et d’équipes différentes
Ateliers managers
- Les managers sont réunis par groupe de 8 dans des ateliers où ils peuvent partager les difficultés en lien avec le changement, difficultés qu’ils rencontrent dans la mise en œuvre de la réorganisation ou les réactions de leurs équipes.
- Les managers expriment librement leurs propres réactions face au changement. Ces ateliers vont aussi servir à prendre conscience de leurs propres réactions émotionnelles, interrogations, attentes et besoin face au changement et commencer à réfléchir aux besoins qui vont se manifester au sein de leurs équipes aux différentes phases du changement (en amont, pendant, après).
- Chaque séance va permettre de travailler ensemble sur une problématique et de travailler ensemble à la résolution d’un problème.
- Les ateliers servent à créer une cohésion fondée sur le « parler vrai », le partage des difficultés et la résolution des problèmes. Dans un groupe, les managers sont de même niveau (pas de N avec N+1), mais vont mélanger des managers issus de sites, de services ou d’équipes différentes. Cette mixité va permettre de se connaître et de développer une cohésion au sein de l’entreprise.
La difficile fonction de manager en situation de changement
- Il est généralement attendu des managers qu’ils soient les relais du changement organisationnel, décidé par d’autres qu’eux-mêmes, auprès de leurs équipes.
- Les décideurs du changement n’étant généralement pas ceux qui mettent en œuvre le changement sur le terrain, auprès des équipes, ce sont ces derniers, les managers opérationnels, qui vont découvrir in situ les problèmes que ce changement peut induire sur le terrain. Et ce sera à ces managers de terrain de gérer toutes les difficultés inhérentes.
- Dans la charge psychologique du manager, il n’est guère tenu compte du fait que ce sont les managers qui vont devoir gérer la plus grande partie des réactions négatives de leurs équipes au changement. Et ils peuvent être « envoyés au front », pour gagner une bataille dont les enjeux ne leur sont pas forcément clairs ou pertinents, sans la moindre préparation.
- Ils peuvent aussi être tacitement investis de la mission de faire adhérer les salariés à ce changement, à nouveau sans se poser la question de l’impact – éventuellement négatif – que ce changement va avoir sur les managers eux-mêmes et de leur propre adhésion à un modèle qui ne les prend pas en compte.
Pourquoi s’occuper des managers en période de changement?
(les constats du Rapport HIRES)
« Les restructurations sont une période de turbulence, à quelque niveau que ce soit de l’entreprise. Elles touchent également les cadres moyens comme les cadres supérieurs de l’entreprise. Qu’ils comptent parmi les victimes ou les rescapés, les cadres connaissent toujours une période de lutte de pouvoirs qui commence bien avant que la restructuration ne soit ouvertement déclarée et qui continue pendant tout le processus de restructuration. (…)
Cela implique de devoir élaborer des stratégies, construire des alliances de pouvoir, préparer des tactiques, trouver des boucs émissaires, se battre, gagner ou perdre, tricher et faire courir de fausses informations, ou du moins des informations partielles. Ce sont ces luttes de pouvoir qui expliquent les raisons pour lesquelles les processus de communication semblent si confus avant et après les restructurations, et les raisons pour lesquelles des pratiques telles que le harcèlement sont souvent adoptées.
(…) Malheureusement, ces phénomènes ne sont guère abordés dans les discussions et les études sur les restructurations, alors qu’ils jouent un rôle essentiel dans l’équilibre des pouvoirs qui en résulte et dans le type de solution choisie » (Rapport HIRES, « La santé dans les restructurations : approches innovantes et recommandations de principe », p.11)
« Par le passé, on s’est peu intéressé aux conséquences que pouvaient avoir ces réductions d’effectifs sur les « rescapés » (les « heureux rescapés », pensait-on), et on les a même sous-estimées. Une étude de Right Associates révèle toutefois que 70% des cadres supérieurs qui sont parvenus à rester dans les entreprises touchées disent avoir ressenti une baisse de moral et de confiance. (…)
Une étude, réalisée conjointement par la Cigna Insurance Company et l’American Management Association, porte sur 300 grandes et moyennes entreprises. Sur une période de cinq ans, les problèmes de santé liés au stress parmi les salariés des entreprises ayant subi des réductions d’effectifs a connu une augmentation considérable, et ce dans tous les domaines médicaux. Il est fait état aussi bien de santé mentale, que d’abus de substance psychotropes, de pression artérielle élevée et autres problèmes cardio-vasculaires. Cet accroissement des troubles de santé, toutes entreprises confondues, a été multiplié par neuf, passant de 100 % à 900 % » (Rapport HIRES, p.32).
Les conséquences sur les cadres moyens
« Il convient de souligner finalement que ce sont non seulement les victimes directes des restructurations qui souvent en souffrent, mais également les cadres chargés de mettre en place le changement. Ces derniers ressentent une détresse et doivent faire face à une charge de travail préjudiciable à leur bien-être et à leur niveau de performance. Ainsi, un accroissement des symptômes de stress et d’épuisement est constatable également chez les cadres moyens, en ce sens que leur rôle consiste essentiellement à transmettre des informations sur le déroulement de la restructuration et à gérer la mauvaise humeur ainsi que les réponses négatives des salariés.
Les cadres moyens sont souvent « pris entre deux feux », partagés entre deux types de responsabilités : d’une part appliquer les décisions de la haute direction et d’autre part assurer la santé et le bien-être du personnel placé sous leur autorité (DeWitt, Trevino & Mollica, 2003) » (Rapport HIRES, p.48).